紅色鮭魚推銷員

跟跑者的啟示

　　人們經由多年的考察發現，通常在馬拉松競賽中取勝的，大多數是跟跑者，而很少是領跑者。這一效果雖然令人感應費解但細究起來也並不意外。馬拉松競賽不僅需要速率，更需要持久耐力。在賽場上，領跑者不僅比別人要花費更多的體力，遭受更大的心理壓力，而且視野狹窄，戰術意圖很容易被人識破；而跟跑者，經常以逸待勞，視野坦蕩，戰術意圖隱藏，不容易被覺察，時機一到會突然發力，一舉逾越領跑者。
　　做生意和馬拉松長跑競賽看似絕不相關，卻有着驚人的相似之處。美國國際商業机械公司就有一套自己怪異的營銷戰略，它險些不研發新產物，而是等其餘公司新產物問世后，就立刻派出員工，徵求用戶對該產物的意見和建議，迅速開發出更適銷對路的“新產物”，而這一產物經常比其他公司的產物設計得好，主顧更喜歡。他們說：“我們有意在手藝上落伍兩三年，

滑鐵盧戰役的最大贏家

把產物的試用和打開市場的事情讓別人來做，爾後憑證試用反映和市場反饋，再來研究設計自己的新產物。這樣一來可以有用阻止走彎路，削減在人力、物力、經費和時間等方面的虛耗。”可以說，這就是美國國際商業机械公司的“跟跑戰略”。
　　無獨佔偶，日本豐田汽車公司的生長也得益於此。當日本的日產汽車公司動用大量的人力、物力和資金樂成開發、生產出“SANI”通俗化的汽車后，豐田汽車公司卻欣喜若狂，由於日產公司鋪天蓋地的宣傳激起了人們對汽車的興趣。讓豐田公司看到了一個千載一時的有利時機。豐田公司充實研究了“SANI”汽車的優瑕玷，節約了大量前期研發用度的“卡羅露”版汽車，投放市場后求過於供，豐田公司也因此獲得了可觀的經濟效益。
　　美國國際商業机械公司和日本豐田公司的樂成，都說明晰一個原理：看似起步慢，實力不如別人的“跟跑者”要牢牢盯住“領跑者”，積累優勢，照樣能青出於藍，取得競爭的最後勝利。善弈者謀勢，不善弈者謀子。作為一個有遠見卓識、有戰略頭腦的企業家，需要關注的是競爭的輸贏、企業的久遠生長，而不要計算一城一池的得失。在企業還沒有絕對競爭實力的情形下，暫且屈居人後，韜光養晦，以逸待勞，積累實力，厚積薄發，充當一位有頭腦、有起勁進取心的“跟跑者”又何嘗不能呢?

保護動物