正視卑微

不甘溺死的西爾斯

　　西爾斯，這個在美國商業舞台上叱吒風雲一個多世紀的零售公司，從一家小小的郵購商鋪起身，繼而生長成美國甚至天下頭號零售巨人，它前進的蹊徑並非一帆風順。像其他百年邁店一樣，西爾斯在上世紀80年月也曾一度衰落，到了1992年，已經岌岌可危，虧損累計高達39億美元。在那時美國權威的《財富》雜誌看來，西爾斯已成為瀕臨滅絕的現代“恐龍”代名詞。
　　然而僅隔5年，西爾斯在新任總裁馬丁艾茲的變化下死灰復然，重新躋身於全球500家大公司排名中的前線，令美國工商界震驚。馬丁艾茲也因此與拯救克萊斯勒汽車公司的亞科卡和拯救IBM公司的格什特納一起被列為現代美國最卓越的企業家。
　　馬丁艾茲是1992年受命於公司危難之時的。他上任的第一個動作是整理，削減成本，阻止公司停業。為此，他周全壓縮西爾斯在零售以外的營業，把公司謀划的金融營業，如保險、房地產、中介服務及信用卡從公司中星散出去。另外，他還忍痛賣掉了高達110層著名的西樂斯塔樓。在馬丁艾茲大刀闊斧的整治中，他總共關閉了113個非賺錢的百貨大樓，並作廢了5萬個就業崗位。
　　隨後，馬丁艾茲重新給西爾斯商鋪定位，他將公司目的主顧定位在美國中年母親上，並要求公司做到“西爾斯更為柔和的一面”，要告訴主顧“現在的西爾斯並不是你們原先想像中的西爾斯”。西爾斯的店肆陳列也配合這一形象宣傳，四處擺放與美國中年母親相關的用品。
　　接下來，馬丁艾茲睜開了一場規模遠大的“逐日低價”戰略，與日益盛行的廉價商鋪正面交鋒。該設計實行之初，西爾斯在天下各地的所有分店同時歇業24小時，

在“羞辱”中奮起

以便對數萬種商品重新標價，同時還推出一場浩蕩的宣傳攻勢。公司銷售司理註釋說：“這對我們來說是一場銷售革命，和風細雨式的宣傳會削弱對主顧的影響。”逐日低價對西爾斯確實是一場革命，由於要支持逐日低價就必須保持逐日低成本，這對配送等所有方面的治理水平無疑是個偉大挑戰。
　　馬丁艾茲使出的最厲害一招是重塑公司的自有品牌。他以為，傳統的西爾斯是美國企業商品的寄售場所。事實上，公司得以不敗的要害是自己的名牌。他所重塑的工具類商品品牌Cratsman每年給公司帶來35億美元的收益，另一家電器商品品牌Kenmore每年給公司帶來36億美元的收益，真正成了公司的搖錢樹。這些自有品牌商品主要在公司的專門店出售。其用意昭然，連美國赫赫著名的專門謀划工具類商品的Home Depot專門店也不得不認可，西爾斯的工具專門店是其最具威脅的對手。
　　馬丁艾茲的心血沒有白費，他的一系列戰略大獲樂成。公司營業收入和利潤直線上升。1996年，公司的收入為382億美元，而利潤高達13億美元，它的各個闤闠延續不停地險些在各個商品品種上從對手中奪回了市場份額，公司的股票價錢也到達了亘古未有的高度，甚至跨越了適口可樂和迪斯尼這些業績卓著的老牌公司。
　　在《幸福》雜誌的“最佩服的公司”的觀察中，西爾斯曾是“商品品種創新率最令人不滿”的公司，而在去年的結論中，它卻是“最具創新精神”的零售公司。外洋談論家指出，西爾斯的重新崛起代表了一批卓越的美國商業公司在現代環境下尋找樂成生長的新趨勢，這些公司包羅適口可樂、迪斯尼、IBM、通用電氣等公司，它們將是下一個世紀美國經濟的主要支柱。
　　無論是伍爾沃斯和蒙哥馬利公司代表的走向衰敗，照樣西爾斯公司代表的走向新生，美國的百年邁店在今天這一深刻轉變的時代都面臨着偉大的生計壓力。是生計照樣殞命，要害在於企業能否順應時代的變遷，並在變遷中確立自己的競爭優勢。這一壓力同樣存在於海內零售企業身上。仟村敗走羊城，大型闤闠效益周全滑坡已向人們敲響了警鐘，停滯不前不思進取就會被時代鐫汰，而起勁進取不停創新才可能成為時代的弄潮兒。

紙條上的命運