讓珠寶失色的那一笑

鳥與豬的相同

　　飛鳥帶着一群豬尋覓食物，它越飛越高，視野越來越坦蕩，高瞻遠矚，發現的時機也越來越多，不停地敦促豬：“快快，向東跑，遠處有片紅薯地。”但下面的豬，豬時光，看不到遠處的紅薯地，卻正為眼前的一道河溝犯愁。
　　類似的情形在企業中觸目皆是：
　　某企業老總罵下屬：“真笨，跟豬一樣!”下屬也頗有怨言：“嚮導講的是什麼鳥語，我們聽不懂。”
　　某企業老總說道：“我的頭腦100分，到副總那裡只剩下80分，到部門司理只有60分，到員工那裡有30分就不錯了。”
　　某企業老總在會上痛罵部門司理“素質太低，簡直沒法相同”，部門司理反唇相譏：“我們素質低在那裡?是你自己說不清晰。”
　　某企業老總看到下面總是體會不了自己的意圖，總是搞不定，爽性自己挽起袖子干，效果發現自己着力出汗，員工在一邊冷眼旁觀，以為很委屈。
　　某部門司理講：“每次到老總辦公室討論問題，都很興奮，靈感與主意許多；但回到自己的辦公室，又不知道詳細怎麼做了。”
　　……
　　近年來，執行力，稀奇是戰略的貫徹執行，成為企業界討論的熱門。據有關統計，只有不到10％的戰略獲得了實行。戰略實行不樂成，主要有三方面的緣故原由：1、戰略自己不清晰，只是朦朧的想法和籠統的點子。任何企業都不缺乏新點子和洽的主意，治理者和每個組織成員對企業未來的生長偏向和戰略，都有自己的想法，

策劃的藝術

但真正成為科學的、系統的、可操作的營業模式卻不是一件容易的事情。2、戰略沒有通過組織結構、營業流程和員工績效治理落實。結構主要解決分工的問題，明確各自責任；流程主要解決協作的問題，強調締造配合價值；員工績效治理主要解決人的能力和態度問題，通過價值評價和價值分配來促使員工進入企業的價值締造循環。3、戰略缺乏跟蹤、評估和調整。以為只要責任到人，義務到人，治理者就可無為而治，坐等員工講述“義務完成”的好新聞，是稚子的。
　　在許多企業，戰略是“肉食者謀之”的神秘事情，僅僅停留在最高嚮導者的腦殼中，而讓下屬去預測和推測，猜對了就以為“孺子可教”，猜紕謬就以為“豎子不足與謀”。另有些企業，嚮導者願意與員工舉行目的和戰略的相同，但缺乏適當的方式和工具，效果不彰。
　　嚮導者必須把自己頭腦中的戰略構想清晰地显示出來，最好是可視化地显示出來，並翻譯成組織成員都能明白的指口號言——KPI系統。KPI(Key Performance Indicator，要害業績指標)系統是基於企業的戰略目的、營業模式、殺青路徑、員工行為與組織目的的因果關係而確立起來的指標系統。KPI系統治理在本質上就是一個完整的戰略治理歷程。首先，戰略制訂必須形成清晰的營業模式和可行的殺青路徑，並據此形成可權衡的KPI系統來舉行戰略的表述、澄清和相同。其次，戰略落實中的組織結構設計和流程重整，也必須通過KPI系統來實現小我私人目的、團隊目的、部門目的、流程目的和企業整體目的的一致，並通過與預算治理的協同，為資源設置提供依據。最後，戰略跟蹤與反饋也必須藉助KPI系統，以促成小我私人和組織績效的改善。
　　戰略表述的方式和工具許多，企業可以天真選取，但必須讓員工清晰地領會行動路徑，而不僅僅是大致的偏向和籠統的想法。
　　高飛之鳥不僅要為爬行之豬指出大致的偏向和久遠的目的，還必須給出詳細的行動路徑，如：要爬過一座山，那裡坡緩，那裡坡急；要趟過一條河，那裡水深，那裡水淺。

走向山下的登山者