英語不好又怎樣

人人都想去的公司

　　給人們自由讓他們做他們想做的事，從久遠來看他們的樂成會遠遠跨越他們所履歷的失敗。
　　——里卡多·塞姆勒
　　
　　第一條劃定：晚上7點之前，所有人必須脫離辦公室；
　　第二條劃定是老闆給自己的：給員工最大限度的自由和權力；
　　第三條劃定充滿了破環性：審閱所有規章，大把大把地扔掉它們；
　　最後是具有象徵意義的劃定：消除所有代表榨取的器械——作廢門衛例行檢查，作廢考勤制度，作廢着裝劃定；不為公司高層保留車位，沒有誰真的比別人更主要，誰先來誰就把車停在那裡。
　　這樣的劃定是不是讓天性興趣自由施展的你很欣喜？對，這就是塞氏公司的差異尋常之處。
　　別像“註冊商標”
　　在老闆塞姆勒的父親掌權的時代，父親會嚴酷遵守時間表，無論在公司照樣家裡，他都神色嚴肅。這神色就像“註冊商標”，用來引起尊重和恐慌。在辦公室里，職員們總是用拋硬幣來決議誰去給父親送文件，無論父親照樣員工們，都事情得異常辛勤，很不快樂。
　　塞姆勒從小就看到了不快樂的嚮導和不快樂的員工，這促使他思索。把人當成生產工具的時代正走向終結；執行介入治理要比傳統的單向治理龐大得多，但終將帶來大收穫。他刻意真正改變企業。
　　別當婆婆
　　在塞姆勒眼裡，大多數公司都患有一種綜合症：看待員工就像孩子一樣，告訴他們什麼時間到什麼地方聚集，該做什麼，穿什麼，跟什麼人語言。然則若是你把員工看成需要時時監護的工具，他們就會成為被監護的工具，他們會言聽計從，但他們也不會有熱情。
　　塞氏公司沒有前台，高層司理自己接待客人，自己複印器械，自己發傳真；員工很隨意，竟然穿着短褲來上班；有的員工沒完沒了地看報紙，從來不裝出忙碌的樣子；老闆不呆在公司里，

我長得實在不好看

很長時間都沒往公司打電話；這裏甚至沒有人力資源部門，員工可以選擇自己的待遇……
　　這裏對僱員像成年人，也期望他們像成年人一樣显示，做錯事的時刻自己肩負責任。由於每個員工每六個月必須重新雇傭，每小我私人都知道自己的事情是有風險的。塞姆勒信仰的是，一個在海邊度假的員工仍能為主顧和同事締造價值的話，比起干十天事情但沒有締造價值的員工要好。
　　無為治理
　　塞姆勒說：“二十年來，我一直不想弄清這家公司是做什麼營業的。”他的理由很簡樸，當你說清公司的營業時，你會讓員工穿上頭腦上的緊身衣，接受一種頭腦定勢，更糟的是你給了他們一個捏詞去忽視眼前泛起的種種新時機：他們面臨新的商機時會說“別理它，跟公司的營業無關”。
　　今天的公司正在拚命地想設施提高公司的締造能力和天真性，激勵員工不停拿出創意，釋放他們的才氣，換句話說，他們都想做塞氏公司在已往二十年來一直做的事。
　　人盡其才
　　大多數公司往往為特定的事情雇傭員工，然後將其牢靠在職業軌道上，而不會思量個體僱員的真實願望。效果公司的需要和僱員的願望泛起脫節，公司也因人才流失而備受折磨。
　　塞姆勒打破了這個框架。在他的公司里，所有剛加盟的新僱員都加入一個項目，叫做“迷失在太空中”。他們花六個月到一年時間在公司內四處漂動，熟悉營業，實驗差其餘事情，與各部門的人交流，當找到適合自己個性和目的的事情時他就留下。縱然獵頭公司一直以塞氏公司為目的的情形下，塞氏公司的職員周轉率在已往六年裡也只是1%，這說明塞姆勒做對了。
　　正是這些“魔術”把一個瀕臨消亡的公司變得繁榮。雖然巴西通貨膨脹嚴重，經濟政策雜亂，塞氏企業卻逆流而上，生產率提高了近7倍，利潤翻了5番。現在，這家公司已成了巴西年輕人最想去的公司。

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