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日本製造勝在那裡？

　　在海內，我們經常對組裝車與入口車之間的質量差異感應疑心，由於零件基本上是一樣的，為什麼質量會相差許多？
　　豐田車間中有許多自動化妝備，包羅机械手，但我們的翻譯，已往曾經在海內著名汽車廠事情過，他對我們說，現實上，我們的海內的汽車廠，裝備已經不比豐田差，由於許多都是近幾年入口的裝備。
　　有本書叫《細節決議成敗》，是汪中求先生寫的，我與汪先生是密友，我以為他寫了質量的“點”的層面，也就是就單個的人來說，質量源於我們對細節的關注。但在豐田的車間里，作為一個治理專家，我更多去問一些關於流程，關於協作運營方面的問題，我以為組裝與原裝之間的差異，可能更多的在這裏，也就是我們可以入口裝備，但我們無法入口治理系統，以及企業文化。
　　舉個例子，同去的日本專家指着我們頭上的4隻燈泡問我們，那是做什麼的？我注重到，4個燈泡對應着3/4，2/4，1/4，10秒。專家告訴我們，這是生產節奏，好比我們去的車間是4分鐘左右生產一輛麵包車，響應的燈亮，就說明這個節奏出了問題。
　　同樣，在牆上，有兩個鐘，一個是正常的鐘，解釋時間，另一個是生產線住手才走的鐘，人人都知道豐田是執行故障拉線停產體制，只要哪一小我私人以為有問題，眼前就有一條繩，拉一下，整個線就停下來了。而一旦住手，那麼另一個鐘就最先走了。
　　像這樣的VI化治理，在豐田的運營治理系統中，到了隨處可見的境界，每一個零件上面，必有響應的“看板”，公司另有總的看板室。豐田很注重節約，手套用過了，都集中在一起洗濯再用。但在豐田的牆上，

“不好意思”值多少錢

四處是空的表格紙，完成了，有符號，沒有完成，或者完成得有問題的，一定在牆上體現出來。
　　甚至在車間中，我們看到了一個傳真機，後面磨練部門發現問題，直接就用相機照下來，在上面寫明問題，然後傳到這兒，然後立刻上牆。作為一個用戶，我就在想，若是這些問題沒有發現，我恰好買了這輛車，那我會對豐田有什麼想法？
　　在車間，年輕人居多，一線基本是男子，但許多在事情帽的下面卻是長發，我想日本的年輕人是很新潮的，若何讓這些新潮的年輕人云雲敬業？要害一定是它的治理流程與治理文化。
　　事實上，在豐田現場，險些四處是“看板牆”，以及種種標明“看板”的盒子，我問日本專家，凡做事基本上就要填寫這些表格，員工不反感嗎？專家回覆說：首先從利潤的角度，明確看板是節約成本、削減虛耗的“平台”，然後通過效果讓員工明白，這樣做可以讓他們收入增添，事情效率提高，自然就堅持下來了。
　　與我一起去的錫恩的同事說了一句話，我以為很有見識，他說，看板把人與人之間的事情做到無縫毗鄰，讓你沒有自由施展的空間，人施展的惟一的空間，就是若何把節點做得加倍無縫。按我的說法，看板就是一個流程平台，這個平台從治理上講，把人與人之間的生意平台化與VI化，東方文化中最要命的就是人際關係中的幫派化，人際關係太龐大，效果治理就只能靠強人或強人。
　　看來，組裝不如入口，更多的緣故原由是人，而不是机械。以是，毛主席說得對，決議輸贏的是人，不是武器。我在豐田這些天，就在想中國人是智慧的民族，我們若何把這種智慧融入我們的製造系統中？
　　出路仍然是要從系統上找出路，固然這種系統離不開中國的文化與國情，而這正好就是我們這一代企業家與員工的使命，更是我們這些諮詢公司能夠活下來的基點。

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