生死關頭捨命示警的廣播員

治理好離自己最近的人

　　 一家大公司的生產部長離任，繼任者是一個以實幹著稱的中年人，他很能刻苦，從上任的第一天起，就馬一直蹄地開展事情，他的最大特點是深入下層，險些在他的辦公室里找不到他，他總是一直地到各個車間解決問題，一個問題解決完了，其餘車間又出問題了，以是他又趕忙往其餘車間趕，忙得連用飯的功夫都沒有。他的這種敬業精神讓人很感動，但一段時間后，人們發現，只管他很起勁，可整個生產部的治理卻十分雜亂，他天天忙得滿頭大汗，可按下葫蘆浮起瓢，十多個車間，一千多工人，弄得他疲於奔命，效果導致生產效率降低，三個月後，他只好告退走人。

　　 來接替他的，是一個三十多歲的治理學碩士，他上任一周以後，總裁讓秘書探問一下他天天都做些什麼，秘書回來說，這位新部長大多時間都待在辦公室里，屬下來彙報事情，他就做指示，沒事的時刻，他就看書、看報，很悠閑，有時也到車間去轉轉，但次數很少，而且下去待的時間也不長，看看就回來了。總裁聽了以後，沒有做評價，只是讓秘書繼續考察。二十多天以後，生產部的治理事情最先變得有條理了；兩個月以後，生產部的治理事情完全走上了正軌；三個月後，生產效率創公司確立以來的新高。

　　 這個故事先放一放，先來看一下有關指揮家施特勞斯的一件事。1872年，施特勞斯應邀到美國演出，美國方面想讓施特勞斯指揮一場天下上有史以來參演人數最多的演出，就是由兩萬名演奏者加入的音樂會，眾所周知，在音樂演出中，

只有看到別人的長處才能進步

指揮的人越多越容易失足，一個指揮家，若是能樂成地指揮幾百小我私人同台演出，就已經相當不容易了，況且要指揮，兩萬人呢。許多人都以為施特勞斯不能贊成，沒想到，當美國方面把想法告訴施特勞斯之後，施特勞斯很坦直地准許了。演出正式最先了，人們都為施特勞斯捏了把汗，鬱悶演出歷程中出差錯。然而，演出卻獲得了偉大樂成，事後，有記者問施特勞斯是怎樣樂成地指揮了兩萬人的演出，施特勞斯說：“是這樣的，我把這兩萬人分成了一百組，每組二百人，再由我的一百個助理指揮每小我私人指揮一組，然後由我指揮這一百個助理指揮，這樣一來，義務就被人人分攤下來了，每小我私人只需完成各自賣力的義務就行了，而我，只需要指揮好這一百個助理指揮就可以了。”

　　 再回過頭來接着講上面的故事，厥後，總裁在公司幹部大會上讓那位年輕的生產部長談一下他是怎麼把生產部的事情搞好的，他說的話與百年前的施特勞斯所說的話有異曲同工之妙：“我上任的第一天，把手下的三個副部長召集到辦公室開了個會，我把生產部的所有事友誼務分成三部門，讓他們每人賣力一部門，然後讓他們照這個設施回去給科長開會，向科長交接義務，讓科長再給副科長開會……以此往下類推，最後，到車間班組長那裡，每個班組長也就管好幾十小我私人就行了，而我，只需要管好三位副部長，我只治理好離我最近的人就行了。”

　　 真正懂治理的人，不是事必躬親，而是把離自己最近的人治理好，再通過他們去治理下面的人。一個高層嚮導無需去思量那些嚕囌的枝節問題，他只需捉住問題的要害就可以了。習慣專一於嚕囌的小事中的人，其敬業精神雖然可嘉，但並不是一個優異的治理者。在戰場上，元帥的作用不是赴湯蹈火，而是指揮能手下的將軍們，讓他們指揮能手下的士兵，從而到達控制千軍萬馬協同作戰的目的。只管好離自己最近的人，這就是精明的治理之道。

狼狽之中出創意